15 REVISTA obrigou a adaptar-me e acompanhar transi-tando e liderando estas mudanças radicais que precisam – além disso – organizações compro-metidas, trabalhando em momentos em que se tem pouca certeza dos próximo passos. Como se imaginar trabalhando em uma empresa que agora é sua empresa somada à concorrente com a qual até ontem você disputava os negó-cios? Soa estranho. Mas graças à experiência da escola DuPont pude sair fortalecida e enriqueci-da. Pude administrar e liderar essas reinvenções em tempo de incerteza, onde é fundamental contar com grandes equipes heterogêneas, nas quais todas as vozes – desde que sejam ouvidas e consideradas ao realizar as mudan-ças – agreguem e conduzam ao sucesso. O lado técnico e, sem dúvida, as habilidades interpes-soais reveladas se convertem em um “must”. Estou convencida disso e de que cada um deve fazer e, sem querer me vangloriar, reconheço que também fiz a minha parte. Durante minha carreira observei como algumas habilidades (as chamadas soft e em geral vinculadas ao gênero feminino) tornaram-se mais importantes. Decidi estudar, aprender para aportar mais e também ajudar aos outros, estimulando alguns aspectos adormecidos, reprimidos, ou simplesmente precisando ser desenvolvidos. Após um tempo de meus estudos de Estatística, fiz um MBA e depois me certifiquei como Coach Ontológi-co. Gerar autoconhecimento ajuda muito para identificar habilidades inatas e potenciais, se desenvolvem e se criam equipes que auto ad-ministram através do teambuilding e o desejado engagement. A experiência de aprendizagem continua me ajudando muito no gerenciamento, por isso, convido a todos que tomem um tempo e revisem as carreiras profissionais todas as vezes que seja necessário. É cativante o desenvolvimento dos novos líderes que alcançam um propósito compartilhado. Hoje, geram compromisso, inspiração e motiva-ção em um ambiente muito disruptivo e com o desafio emergente da digitalidade, Inteligência Artificial, big data e automatização. São perfis muito flexíveis, abertos às mudanças radicais, onde coexistem distintos modelos e até culturas corporativas muito diferentes. A base sobre a qual constroem ou fortalecem suas lideranças é a confiança. Um ambiente franco e respeitoso em que este sentimento estimula fortemente o compromisso e o trabalho. Assim funciona corretamente, por exemplo, o modelo do tele-trabalho no qual o estabelecimento de objetivos é fundamental, mas a confiança continua ocu-pando uma função chave. Se impõem trabalhar essa habilidade e reconhecê-la como uma van-tagem competitiva. Também é importantíssimo, apesar que pareça pouco racional, a inclusão da capacidade de intuir, adiantar-se e pressen-tir acontecimentos, de visualizar na direção de onde vão as tendências para poder assumir cenários prováveis e complexos. Essa “fórmula” inclui, além disso, o espírito autocrítico, o reco-nhecimento das limitações e vulnerabilidade, a abertura a novas objeções, sugestões e opiniões – que permitem nutrir-se e comunicar-se. Se a liderança, como li, é uma forma de mobilizar vários recursos em prol de um projeto comum, o espírito que coloca em jogo essa mobilização é sua razão de ser. Com base em inegociáveis valores corporativos e no consenso de ouvir todas as vozes, a intuição e a possibilidade de recalcular. Um mobilizador que administra com risco fala de confiança, de fazer negócios nestes tempos. Uma habilidade fundamental que ca-racteriza o líder e conduz ao objetivo. Um mobilizador que administra com risco fala de confiança, de fazer negócios nestes tempos. Uma habilidade fundamental que caracteriza o líder e conduz ao objetivo