24 REVISTA que força uma descentralização dos processos de decisão, (iii) que faz com que as lideranças dispersas nos distintos níveis organizacionais ganhem muito protagonismo, (iv) que causa in-certeza sobre a eficácia dos mecanismos usuais de monitoramento e avaliação e (v) que faz com que as organizações sejam carregadas de vieses emocionais. Nestas circunstâncias, as organizações devem reagir de forma ágil e eficaz. E uma boa ideia é começar por revisar os protocolos de crise existentes. Por exemplo, estes protocolos cos-tumam basear-se em comitês de gerenciamento especiais que incorporam a representação das distintas áreas da empresa. Mas isso não é su-ficiente: é muito importante assegurar que, se for necessário, sejam complementados com pessoas que tenham o perfil de liderança fun-damental para enfrentar uma situação tão ex-cepcional. Identifico três características que são muito aconselháveis nos líderes nesta estrutura. De um lado, a autocrítica pessoal para reconhe-cer potenciais vieses emocionais na análise das situações e consequente tomada de decisão, o que os tornará cautelosos. Por outro lado, a capacidade de criar redes de decisão ágeis compostas por liderar pessoas em diferentes áreas de decisão e com um perfil pró-ativo. Por último, a capacidade de desenvolver uma lide-rança forte, mas participativa, caracterizada pela proximidade e empatia. Se for o contrário - e incentivar lideranças autocrática ou burocrática em situações tão excepcionais como as vividas na pandemia - pode-se gerar riscos relevantes. O exposto ajuda a rebaixar o perfil do risco or-ganizacional, mostrando como o processo de tomada de decisão sobre aspectos relevantes é compartilhado, analisado e refletido no gru-po, mais assumido com destaque e “liderança” pela tomada de decisão responsável. Trata-se de desenvolver comitês de pessoas com uma liderança que, trabalhando em conjunto, tam-bém vai neutralizar, por exemplo, você vê como você expôs anteriormente que podem surgir na estrutura de decisão. Também é imprescindível que esta perspectiva de integração, empatia e confiança se proje-tada de forma proativa e rápida nas distintas relações críticas existentes com outros stakehol-ders, uma vez que todo o nosso ambiente de atuação (empresas colaboradoras, instituições, etc.) estará também sujeito a novos problemas que devemos incorporá-lo em nossas decisões. Esta também será uma oportunidade única de reforçar o aspecto reputacional. A liderança participativa servirá, portanto, para fortalecer a reputação e a identidade de grupo de empresas e organizações e, dessa forma, aproximá-las - algo de vital importância em uma situação de pandemia. A liderança eficaz nessas circunstâncias deve ser capaz de representar e promover interesses comuns e o sentimento de que “estamos todos nisso e vamos sair disso juntos”. Saber cultivar o “nós” e incentivar atitu-des de resiliência e esperança compartilhadas por todos os membros de uma organização, são funções de vital importância para enfrentar a incerteza gerada por uma crise tão complexa. Isto também pode ser de grande ajuda para que as empresas e as organizações saiam fortaleci-das no futuro. Saber cultivar o ‘nós’ e incentivar atitudes de resiliência e esperança compartilhadas por todos os membros de uma organização, são funções de vital importância para enfrentar a incerteza gerada por uma crise tão complexa